毛泽东战略智慧第九章分散和集中
集中兵力，是兵家的常理，是战略的基本原则。古今中外的战略家无一不推崇这一原则。但是，如何在战争实际中运用这一原则，绝不是一件容易的事情。许多战略家明明知道这一原则，但却在现实中经常违背这一原则，为什么？毛泽东给了我们明确的答案，并且从战略与战役战斗的关系上深刻论述了这个问题。迭挫强敌，依赖于兵力集中到现在，许多的战略家都在思考这样一个问题：中国军队虽然弱小，但在毛泽东的领导下，总能够战胜强敌，创造出一个又一个战争的奇迹，其中取胜的奥秘究竟在哪里？毛泽东自己回答了其中一个奥秘。他说：“中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。无论哪一个大胜仗，都可以证明这一点。”（《中国革命战争的战略问题》）中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。“集中兵力”是战争中一个十分重要的指导原则。古今中外的军事家和战略家，都十分强调这一原则，并将其放在所有军事原则中的突出位置上。如孙子说：“兵非贵益多，唯无武进，足以并力、料敌、取人而已。”这里讲的“并力”，就是“集中兵力”。关于“集中兵力”，中国古人还有更为形象的表述。《淮南子·兵略训》说：“五指之更弹，不若卷手之一至；万人之更进，不如百人为俱至也。”法国的拿破仑说：在战争中，胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方。奥地利的卡尔大公说：在兵力对比完全相等的地方不可能取得任何良好的战果。克劳塞维茨说：在数量上的优势应该看做是基本原则，不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的。即使不能取得绝对优势，也要巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对的优势。他认为集中兵力是克敌制胜的最重要而又最简单的准则，主张在决定性的地点（空间）和决定性的时机（时间）兵力集中。英国军事理论家利德尔·哈特说，不仅是一条原则，而且可以说所有的战争原则，都可以用一个名词来表述，这就是“集中兵力”。为什么说“集中兵力”是战略指导中的一个基本原则，并且集中反映了战略奥秘？这要从强胜弱败的战争基本规律说起。战争对抗是力量与力量的对抗，具有力量优势的一方获胜。集中兵力，可以获得对抗状态时的力量对比的优势，或者说形成局部的优势。所以说，“集中兵力”，反映了全局与局部的辩证关系，体现出力量在特定时空条件下组合的艺术。集中兵力”，反映了全局与局部的辩证关系，体现出力量在特定时空条件下组合的艺术。在 具 体 对 抗中，集中兵力的数量必须依据对方力量状况而定，必须以有把握歼灭敌人为原则，并非集中得越多越好。在理解“集中兵力”的含义时，我们要把握好以下几点：第一，力量集中在于点的聚集而不在力量的时空形态。力量的集中有多种表现形态，关键在于是否能将所有的力量集中在打击的目标上。第二，集中兵力是手段，歼灭敌人是目的。不能把手段误作目的，为集中而集中。第三，集中具有相对性，并不是把所有兵力都集中到一起。在具体对抗中，集中兵力的数量必须依据对方力量状况而定，必须以有把握歼灭敌人为原则，并非集中得越多越好。“集中兵力”实际上是一个力量“分”与“合”的问题。力量要在时空中分布，要在不同的条件下存在，其表现出来的基本形态就是“分”与“合”。战略在组合或运用力量过程中的各种变化，无非就是这两种基本形态的转换。如果能正确把握好这两种形态的变化，就能够把握好特定情况下双方力量的对抗形态，形成实际对抗过程中的我优敌劣的力量对比。这对于战略运筹尤其是在总体上力量处于劣势一方的战略运筹来说，实在是太重要了。所以，力量的“分”与“合”是战略的重要问题。力量的分合观，是中国战略思想的重要内容。掌握了用兵的分合之变，就掌握了战略之精妙。集中兵力这一战略指导原则在商战中体现得十分明显。所以，要掌握“分”与“合”的辩证法，反对在集中兵力问题上的片面性。分有分的好处，合有合的好处，要根据具体情况灵活处置。例如，《李卫公问对》中说：“分不分为縻军；聚不聚为孤旅。”《兵经》中也说过，“兵重则滞而不神，兵轻则便而多利”。
“集中兵力”这一原则在现代商战中体现得十分明显。在《成功营销》杂志2004年第3期上，有一篇文章这样写道：“与其乱棒进攻不如一剑封喉。对于企业也是这样，淡季营销更需要集中力量攻击对手一处，或者据估计推广一个卖点。你知道金星暖啤吗？大多数人都不知道！金星集团针对冬天人体热量需求大的特点，开发出了金星暖啤、金星红啤、金星火锅啤等冬令啤酒。同时还针对秋冬季进补，利用现代科技制成具有特殊保健功能的保健啤酒等。这些品种要么在市场上默默无闻，要么早就停止生产了。但是反过来，如果金星集团只销售‘金星暖啤’ 可能就会又产生一个‘露露’。”聚焦法则是著名的商业定律，反映了“集中兵力”的要求。这项法则也称“80/20法则”，它是指若以80%的精力做20%的目标，就会有100%的收益。许多商战专家指出，集中化战略也为取得成本优势提供一条途径，其基本做法是集中控制各种成本驱动因素或重组价值链，或两者兼而有之。由于各种价值活动的成本与这条效率最高的价值链一样，也许因竞争市场的不同而不同，所以一家企业致力于一个行业中精心选择的部分市场，就常常能够大幅度地降低其成本。
战略上“以一当十”，战斗上“以十当一”毛泽东用“一”和“十”这两个数字，非常形象地说明了在战略与战役、战术上如何理解把握好“集中兵力”这个原则。他指出：“‘以一当十，以十当百’，是战略的说法，是对整个战争整个敌我对比而言的；在这个意义上，我们确实是如此。不是对战役和战术而言的；在这个意义上，我们决不应如此。我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”（《中国革命战争的战略问题》）我们的战略是“以一当十”，我们的战术是“以十当一”，这是我们制胜敌人的根本法则之一。毛泽东的这段话讲得很明白，就是说，在战略上我们敢于也能够“以一当十”，以少胜多，以弱胜强，但是，在战役、战术上，我们的做法则相反，必须“以十当一”，以多胜少，以强胜弱。这是战争的客观规律所要求的，我们必须遵循战争“强胜弱败”的客观规律。通过毛泽东这段话，我们也可以认识到，如果你的敌人比你强大，这并不可怕，你仍然有可能战胜他，这要看你能否灵活运作集中力量的原则。全局上劣势，并不等于局部的劣势，其中转换的奥秘，就反映在集中力量的战略指导艺术上。在军事上有许多精彩的“以十当一”的战例，在我们现代的商战中也有许多这样的战例。海尔先是集中力量打造自己的名牌产品，保持自身的核心竞争优势，并且紧紧围绕着自己的核心竞争优势，有选择地发展其他产品，使自己越做越大，越做越强。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔独自做到了产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选了“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始多元化发展阶段。如今，海尔产品有58个系列，9200多种，许多产品的市场占有率在全国名列前茅。海尔的张瑞敏说：海尔将来肯定要进入多种经营姿态，但是我们一定保持两个原则：一是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品的经营。二是我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三四家最大的。小天鹅公司坚持集中兵力的原则，十分明确地把自己定位于“以洗为主”的同心多元化发展方向，在自己最熟悉的领域，逐步利用本身的优势和核心能力，围绕洗衣机把主业做大、做好，以拳头产品和主业带动洗碗机、干衣机、干洗机等相关产品的发展；争取在狭窄领域里做成大规模，以小风险获得好发展，以小投资求得大回报。我曾经到过日照地毯厂，这个厂的效益非常好。我同他们的两位在北大国际MBA上学的老总谈到他们工厂经营战略问题。他们认为，他们的经营战略就是先把一个产品做好，做成顶尖产品，才考虑其他方面的经营，并且这些经营也要围绕主要产品来进行。我们可以列举出许多国外商战中运用集中兵力战略指导原则“以十当一”的成功实例。卡洛斯在改造日产公司的战略中，其中一项措施是：出售所有的对未来发展并不是必不可少的资产。这样，日产公司就可以最大限度地将力量集中起来。2004年9月13日，美国著名脱口秀节目主持人奥普拉·温弗瑞在庆祝其节目开播19周年的庆典活动时，向在场的每一位观众赠送一辆庞迪亚克新款轿车，共276辆，价值高达800万美元。这是一次别出心裁的销售策划，产生了与众不同的轰动效果。这次活动的策划者说：“要判断每一分钱营销经费到底对销售额起到了多大的作用很难。但是，我认为集中所有的营销经费攻打一点，肯定能够以最快的速度帮助庞迪亚克G6建立品牌知名度和回想度。”许多企业家善于把自己的力量集中于某一购买群体上。例如，拉·昆塔的汽车旅馆把目标集中在中等水平的商业旅行者身上，创造了新型低成本价格以满足这些旅行者的要求。斯堪的那维亚联合航空公司（SAS）在这方面做得很有特色。20世纪80年代，刚上任的首席执行官扬·卡尔松对公司的使命进行了重新定位，并决定集中发展整个欧洲航运产业中的一个特定市场部门——经理阶层。这样，SAS减少了对市场其他领域的注意力，诸如飞机租赁、经济舱位的提供、货运、旅游航班、低关税航运市场部门，等等。通过调整目标，SAS集中了力量，形成了自己获得成功的一系列经营特色，如陆上和空中的准时、安全、个性化和舒适。为了实现在陆地上提供舒适服务的目标， SAS开发了一系列项目，在一些欧洲和美洲城市的SAS宾馆就可以直接订座。另外，SAS拥有一支供租用的车队，由豪华轿车、直升机和普通小汽车组成，用于从市中心接送乘客到机场。在机场还备有适当装饰、供乘客使用的特殊房间。许多企业家善于把自己的力量集中于某一产品上。例如，佳能、理光公司集中力量于小型普通纸复印机上向施乐公司挑战。也有的企业家善于把自己的力量集中于某一销售渠道上。例如，在链锯业中，斯蒂尔公司专门通过提供服务的经销商来服务买方，以此成功对付了霍姆·赖特和麦克库罗奇公司。还有的企业家善于把自己的力量集中于某一特定市场上。例如，耐克公司在运动鞋上先集中力量占领部分高价市场，然后利用这部分市场的声誉向下扩展自己的产品系列，向阿迪达斯公司发起攻击。在现代商战中，有一种“掠夺性价格”的做法，与战争领域的集中兵力的做法非常相似，也可以说是商战中集中兵力的一种典型的做法。这种做法要求一些具有多样化经营能力的公司，凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，集中在单一业务领域实行低价竞争，取得竞争优势，击败竞争对手。这种低价竞争可以“低”到竞争对手的成本以下，而利用其他业务领域的利润对这一定价行动的损失进行交叉补偿，从而在这一时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业。商战专家们称这种极低的不计成本的价格为“掠夺性价格”。集中兵力，说起来容易，但做起来很难许多人都知道“集中兵力”，并且这四个字不难理解，但做起来却非常难。许多精通兵法的人，甚至许多身经百战的将军，却会犯不集中兵力的错误而招致失败。这是为什么？毛泽东回答了这个问题并说明问题的原因。他说：“集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就是在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。”（《中国革命战争的战略问题》）在现代商战中，我们经常会在战略目标上有所迷惑，以至于战略目标不明确、不集中而导致力量的分散。有的商战战略教程指出，同时朝几个方向发展可能具有一定诱惑力，也比较时髦，但是这样做将会有缺乏业务核心和分散精力的危险。因为将公司的精力集中在一个市场机会之上而没有取得市场竞争成功的公司很少，但是，想要追求的东西太多做得很差的公司却很多。要想对公司的管理者有一定的价值，公司的战略目标界定必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定公司的兴趣的真正所在。公司的战略目标界定必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定公司的兴趣的真正所在。沃尔玛的一位老总对这个问题有深刻的认识，他说：单单一个人对荣耀的追求起不了什么大的作用。在沃尔玛，我们所做的每一件事情都可以产生这样的效果，即把我们所有人都团结起来为着一个共同的目标而努力。我们之所以在战略目标上有所迷惑，其中一个原因是我们对自己企业的经营性质定义过宽，这样就会模糊共同的经营主线，也无法集中自己的力量。有的战略教程指出：一个自称“交通运输的企业”，却找不到共同的经营主线。这类企业的经营范围越来越广泛，如市内交通、城市交通、空中运输、水上运输等。用户的范围广泛，如个人、家庭、企业、机关单位等。产品范围也相当广泛，如汽车、火车、轮船、飞机等。这种变量可以形成无数个组合，产生出无数条共同经营主线，使企业无法适从。在正确认识战略目标与集中兵力的关系的问题上，我们还要看到：集中兵力绝不能盲目地集中，而是有目标地集中。也就是说，用目标来引导集中。这是个战略问题。只有当目标明确之后，我们才能做到有效地集中，否则，这种集中不但无利，反而有害，将会产生背道而驰的结果。在现代商战中，我们有时摊子铺得过大、过宽，从而导致力量的分散。因此，商战专家们建议，企业应当将注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，集中力量夺取这一局部的优势。在剑桥大学的教程中将这个狭窄的部分称为“目标市场”。这部教程指出：采取集中兵力战略的企业，应当选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不要太多顾及其他。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。“目标市场”可以按照地域方面的独特性来界定，可以按照使用产品的专业化要求来界定，也可以按照只吸引小市场块的特殊产品属性来界定。有的商战专家认识到，一些企业没有很好运用集中兵力的战略，其罪魁祸首是成本均摊。在他们看来，这些企业虽然有部分成本直接归到特定客户的具体产品上，但所有剩下的成本都给均摊掉了，即平分到所有产品、所有客户头上。这种做法的后果是，产品的实际成本遭到扭曲，而企业也可能因此面临竞争的威胁。对此，他们建议需要采取的战略对策是：要根据不同的产品和客户群体对自己的成本进行分析。如果分摊成本确实有必要，那么就要尽量避免把成本分摊给快速增长且易受攻击的细分市场。根据不同细分市场的需要提供不同的服务，并相应制定不同的价格。避免成本均摊的错误。一些将领之所以在实际作战中不能很好地集中兵力，还有一个原因就是缺乏一种对关键目标和关键时刻的认识能力以及在这个目标和这个时刻使用自己掌握的最大兵力的魄力。正如克劳塞维茨所提醒的那样：“我们要阐明的准则是：一切用于某一战略目的的现有兵力应该同时使用，而且越是把一切兵力集中用于一次行动和一个时刻就越好。”（《战争论》删节本，第73页）就我们现代商战而言，上面这段话的启示就是：我们要想集中力量获得成功，就必须抓住关键的领域、关键的时刻、关键的环节，以一种超常精神将自己所能掌握的最大力量压上去。以1994年年底TCL大屏幕彩电抢滩北京为例。当时北京市场已有不下50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决定采用在短时间内集中投入力量的办法启动市场。尽管TCL人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出80万元，在北京展开了宣传攻势。与此同时，他们想方设法说服了第一批14家商场，以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”，让自己的彩电摆上寸土寸金的北京商场。与此同时，制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低2/3的价格，配以凌厉的广告攻势。结果，TCL在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元。TCL在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。我还想特别指出一点，我们之所以不能将兵力最大限度地集中起来，其中一个很大的原因就是“诱惑”，而这种“诱惑”在集中兵力问题的实际表现，就是将领们在关键的时候不善于或者说不会拒绝和放弃。在实际的商战中，有诱惑力的东西太多，很容易造成你的目标分散。要学会拒绝。什么都想要，什么都得不到。西南航空公司的克莱尔把四面出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。所以说，实现集中兵力，不仅要排除一切干扰因素，还要排除一切对局部有利但对全局不利的各种诱惑性很大的因素。真正的战略家，不仅善于获取，同时还必须善于拒绝和放弃，这样才能最大限度地集力于一点，并力于一向。正如孙子所说：“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”（《孙子兵法·九变》）集中兵力不能片面性和绝对化在集中兵力的问题上，毛泽东有一条十分重要的提示：“我们主张的集中兵力，是建立在保证对于战场作战的绝对或相对优势的原则上。”（《中国革命战争的战略问题》）结合毛泽东的战略实践和他的大量论述，我们从这句话中能够得到很多启示。我们集中兵力，并不是集中得越多越好，而要根据作战目的去集中。不同的作战目的要求不同的双方兵力对比的程度，从而要求指挥员集中不同规模的兵力。譬如说，我们的作战目的是牵制、击溃或者歼灭，其集中兵力的要求肯定是不同的。我们集中兵力，也存在一个合理的调配和使用资源的问题，这里面也有一个效费比的问题，绝不是集中得越多越好，超过了集中的限度，是一种资源的浪费，同时也造成了组织协同的困难。集中兵力的多少，还要根据战场的条件来确定，根据敌我双方军队对战场环境忍耐性来确定。毛泽东就指出，红军对艰苦的战场环境有很大的忍耐性，因此，在恶劣的战场环境中能够比国民党军集中更多的兵力，并且集中速度快，集中的时间长。我们要特别注意毛泽东在上面论述中所提到的“相对优势”这几个字。我们集中兵力必须要注意它的相对性，防止在这个问题上犯片面性和绝对化的错误。我们要考虑到敌我之间力量对比的相对性。力量对比是相对的。在双方力量对抗的过程中，力量的“专”与“分”，也是相对而言的。我“专”而敌不“分”，不能达到真正的“我专”；相反，“敌分”则“我专”，分散敌人的力量，也等于是集中了自己的力量，形成了对抗状态下的或局部的力量对比优势。因此，我们有时候使用一部分力量去调动对方、分散对方力量，表面上看起来我们没有将自己的力量最大限度地集中起来，实际上，我们将对方的力量分散，也就等于将我们的力量集中起来，这也就是集中了自己的兵力。我们要考虑到力量“分散”与“集中”之间的相对性。在实际的战略运作中，我们不可能也没有必要将力量始终地保持在一种“集中”状态之中。力量在平时要处在一种“散”的状态，这个“散”不是指松散和无备，而是处在一种“弛”、“隐”的状态，处在一种调整或休整的状态。只有在需要时，才迅速将力量聚集起来。力量的聚集是有目的、有方向和有条件的。力量不能够经常处在紧张的聚集状态。所以说，力量的聚集是暂时的。战略家的指导艺术在这时候表现在力量的“张”与“弛”的度的把握上。我们可以用《孙子兵法》中“势险节短”四个字来解释这个意思。我们要考虑到力量在各个方向和各个领域分配的相对性。毫无疑问，我们要将主要力量配置在主要方向。我们不能够什么都想要，什么都要去争取，或者什么都要去防备，正如中国古人所说，“无所不备，则无所不寡”。美国一位商战专家麦克内利在理解《孙子兵法》时说过这样一段话：“平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到‘世界水平’ 是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。”平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到“世界水平”是 在 浪费 资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一 个 地 方 强大。但是，善于集中兵力的将军总是会将一部分力量同时运用于次要方向。在他看来，这是必要的，这将迫使敌方分散自己的力量，造成我在主动方向的兵力的集中，次要方向的“分散的兵力”实际是对主要方向的“集中的兵力”的有力的配合。在现代商战中，这个问题集中反映在“多元化经营战略”认识和实施中。“多元化经营”存在着主要方向与次要方向的问题，存在着多个方向的资源配置问题。现在，“多元化经营”是一种潮流，它可以迅速扩大企业经营的规模，分散企业经营的风险，增加企业发展的机会，正如有些企业家所说，“东方不亮西方亮”。在这个问题上，我认为很多商战专家们的分析和提醒是很重要的。他们认为，多元化经营战略不一定都奏效。所谓“东方不亮西方亮”是有前提的。在国外，一些企业集团的确采取了多元化经营战略，他们这样做，一方面有雄厚的资金实力为基础，而且主导产业也已经发展到相当的规模以至受到反垄断制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营，因此，他们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。这些专家们指出：第一，不把鸡蛋放在一个篮子里，会导致一个手提多个篮子，并且要投资多买篮子，这并不保险和划算。第二，隔行如隔山，容易导致决策失误。第三，造成管理质量下降。购并行为特别是无关联多元化中的购并会使企业的分支机构迅速增多，管理链条加长，管理工作难度加大，而管理负荷过重将会导致管理质量下降，使无关联企业在兼并后无法获得规模经营的好处。集中力量要处理好多样性与专业性的关系，把握好这两者之间的相对性，避免盲目的产品或消费群的扩展。有商战专家分析指出，扩大规模能够降低成本，而产品扩展则会增加成本。产品扩展不仅会抵消规模效应，还会带来其他后果。任何公司都必须在多样性和专业性之间进行利益的权衡。我们要注意到这样一种现象：少数的顾客有时购买了绝大多数的产品；少数的产品往往构成了企业绝大部分的收入。这些产品和顾客的组合应当是我们业务的核心，也是我们分析问题的出发点。这就是我们强调的专业性，在集中兵力的问题上也称之为“专一性”。许多企业家看到，无论从成本效率还是从竞争优势的角度看，那些避免产品和顾客群扩展的专攻型竞争者都会受到青睐。与规模更大的更强有力的对手相比，规模相对较小的专业化竞争者经常能制定低价格，同时获得高利润。但是，我们总是集中于专业化的圈子里不出来，是不明智的，也不符合集中兵力的目的性要求，因为集中兵力的目的是获得优势，达成制胜的目的。因此，有商战专家指出，如果将专业化的成本优势地位转化为扩展的产品或顾客群的低成本，企业就会发现有利可图的新机会。不过要特别注意：千万不要将产品线或顾客群扩展到不可能取得任何竞争优势的细分市场。保持住核心业务在生产和营销过程中的“专一性”，除了那些维持正常运作所必需的成本之外，核心业务不应再有其他相关的成本负担。企业扩展产品线不能对核心业务造成损害。
集中兵力，是兵家的常理，是战略的基本原则。古今中外的战略家无一不推崇这一原则。但是，如何在战争实际中运用这一原则，绝不是一件容易的事情。许多战略家明明知道这一原则，但却在现实中经常违背这一原则，为什么？毛泽东给了我们明确的答案，并且从战略与战役战斗的关系上深刻论述了这个问题。迭挫强敌，依赖于兵力集中到现在，许多的战略家都在思考这样一个问题：中国军队虽然弱小，但在毛泽东的领导下，总能够战胜强敌，创造出一个又一个战争的奇迹，其中取胜的奥秘究竟在哪里？毛泽东自己回答了其中一个奥秘。他说：“中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。无论哪一个大胜仗，都可以证明这一点。”（《中国革命战争的战略问题》）中国红军以弱小者的姿态出现于内战的战场，其迭挫强敌震惊世界的战绩，依赖于兵力集中使用者甚大。“集中兵力”是战争中一个十分重要的指导原则。古今中外的军事家和战略家，都十分强调这一原则，并将其放在所有军事原则中的突出位置上。如孙子说：“兵非贵益多，唯无武进，足以并力、料敌、取人而已。”这里讲的“并力”，就是“集中兵力”。关于“集中兵力”，中国古人还有更为形象的表述。《淮南子·兵略训》说：“五指之更弹，不若卷手之一至；万人之更进，不如百人为俱至也。”法国的拿破仑说：在战争中，胜利属于懂得怎样在决定性的地点集中最大兵力的一方。奥地利的卡尔大公说：在兵力对比完全相等的地方不可能取得任何良好的战果。克劳塞维茨说：在数量上的优势应该看做是基本原则，不论在什么地方都是应该首先和尽量争取的。即使不能取得绝对优势，也要巧妙地使用军队，以便在决定性地点上造成相对的优势。他认为集中兵力是克敌制胜的最重要而又最简单的准则，主张在决定性的地点（空间）和决定性的时机（时间）兵力集中。英国军事理论家利德尔·哈特说，不仅是一条原则，而且可以说所有的战争原则，都可以用一个名词来表述，这就是“集中兵力”。为什么说“集中兵力”是战略指导中的一个基本原则，并且集中反映了战略奥秘？这要从强胜弱败的战争基本规律说起。战争对抗是力量与力量的对抗，具有力量优势的一方获胜。集中兵力，可以获得对抗状态时的力量对比的优势，或者说形成局部的优势。所以说，“集中兵力”，反映了全局与局部的辩证关系，体现出力量在特定时空条件下组合的艺术。集中兵力”，反映了全局与局部的辩证关系，体现出力量在特定时空条件下组合的艺术。在 具 体 对 抗中，集中兵力的数量必须依据对方力量状况而定，必须以有把握歼灭敌人为原则，并非集中得越多越好。在理解“集中兵力”的含义时，我们要把握好以下几点：第一，力量集中在于点的聚集而不在力量的时空形态。力量的集中有多种表现形态，关键在于是否能将所有的力量集中在打击的目标上。第二，集中兵力是手段，歼灭敌人是目的。不能把手段误作目的，为集中而集中。第三，集中具有相对性，并不是把所有兵力都集中到一起。在具体对抗中，集中兵力的数量必须依据对方力量状况而定，必须以有把握歼灭敌人为原则，并非集中得越多越好。“集中兵力”实际上是一个力量“分”与“合”的问题。力量要在时空中分布，要在不同的条件下存在，其表现出来的基本形态就是“分”与“合”。战略在组合或运用力量过程中的各种变化，无非就是这两种基本形态的转换。如果能正确把握好这两种形态的变化，就能够把握好特定情况下双方力量的对抗形态，形成实际对抗过程中的我优敌劣的力量对比。这对于战略运筹尤其是在总体上力量处于劣势一方的战略运筹来说，实在是太重要了。所以，力量的“分”与“合”是战略的重要问题。力量的分合观，是中国战略思想的重要内容。掌握了用兵的分合之变，就掌握了战略之精妙。集中兵力这一战略指导原则在商战中体现得十分明显。所以，要掌握“分”与“合”的辩证法，反对在集中兵力问题上的片面性。分有分的好处，合有合的好处，要根据具体情况灵活处置。例如，《李卫公问对》中说：“分不分为縻军；聚不聚为孤旅。”《兵经》中也说过，“兵重则滞而不神，兵轻则便而多利”。
“集中兵力”这一原则在现代商战中体现得十分明显。在《成功营销》杂志2004年第3期上，有一篇文章这样写道：“与其乱棒进攻不如一剑封喉。对于企业也是这样，淡季营销更需要集中力量攻击对手一处，或者据估计推广一个卖点。你知道金星暖啤吗？大多数人都不知道！金星集团针对冬天人体热量需求大的特点，开发出了金星暖啤、金星红啤、金星火锅啤等冬令啤酒。同时还针对秋冬季进补，利用现代科技制成具有特殊保健功能的保健啤酒等。这些品种要么在市场上默默无闻，要么早就停止生产了。但是反过来，如果金星集团只销售‘金星暖啤’ 可能就会又产生一个‘露露’。”聚焦法则是著名的商业定律，反映了“集中兵力”的要求。这项法则也称“80/20法则”，它是指若以80%的精力做20%的目标，就会有100%的收益。许多商战专家指出，集中化战略也为取得成本优势提供一条途径，其基本做法是集中控制各种成本驱动因素或重组价值链，或两者兼而有之。由于各种价值活动的成本与这条效率最高的价值链一样，也许因竞争市场的不同而不同，所以一家企业致力于一个行业中精心选择的部分市场，就常常能够大幅度地降低其成本。
战略上“以一当十”，战斗上“以十当一”毛泽东用“一”和“十”这两个数字，非常形象地说明了在战略与战役、战术上如何理解把握好“集中兵力”这个原则。他指出：“‘以一当十，以十当百’，是战略的说法，是对整个战争整个敌我对比而言的；在这个意义上，我们确实是如此。不是对战役和战术而言的；在这个意义上，我们决不应如此。我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”（《中国革命战争的战略问题》）我们的战略是“以一当十”，我们的战术是“以十当一”，这是我们制胜敌人的根本法则之一。毛泽东的这段话讲得很明白，就是说，在战略上我们敢于也能够“以一当十”，以少胜多，以弱胜强，但是，在战役、战术上，我们的做法则相反，必须“以十当一”，以多胜少，以强胜弱。这是战争的客观规律所要求的，我们必须遵循战争“强胜弱败”的客观规律。通过毛泽东这段话，我们也可以认识到，如果你的敌人比你强大，这并不可怕，你仍然有可能战胜他，这要看你能否灵活运作集中力量的原则。全局上劣势，并不等于局部的劣势，其中转换的奥秘，就反映在集中力量的战略指导艺术上。在军事上有许多精彩的“以十当一”的战例，在我们现代的商战中也有许多这样的战例。海尔先是集中力量打造自己的名牌产品，保持自身的核心竞争优势，并且紧紧围绕着自己的核心竞争优势，有选择地发展其他产品，使自己越做越大，越做越强。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔独自做到了产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选了“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始多元化发展阶段。如今，海尔产品有58个系列，9200多种，许多产品的市场占有率在全国名列前茅。海尔的张瑞敏说：海尔将来肯定要进入多种经营姿态，但是我们一定保持两个原则：一是把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品的经营。二是我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三四家最大的。小天鹅公司坚持集中兵力的原则，十分明确地把自己定位于“以洗为主”的同心多元化发展方向，在自己最熟悉的领域，逐步利用本身的优势和核心能力，围绕洗衣机把主业做大、做好，以拳头产品和主业带动洗碗机、干衣机、干洗机等相关产品的发展；争取在狭窄领域里做成大规模，以小风险获得好发展，以小投资求得大回报。我曾经到过日照地毯厂，这个厂的效益非常好。我同他们的两位在北大国际MBA上学的老总谈到他们工厂经营战略问题。他们认为，他们的经营战略就是先把一个产品做好，做成顶尖产品，才考虑其他方面的经营，并且这些经营也要围绕主要产品来进行。我们可以列举出许多国外商战中运用集中兵力战略指导原则“以十当一”的成功实例。卡洛斯在改造日产公司的战略中，其中一项措施是：出售所有的对未来发展并不是必不可少的资产。这样，日产公司就可以最大限度地将力量集中起来。2004年9月13日，美国著名脱口秀节目主持人奥普拉·温弗瑞在庆祝其节目开播19周年的庆典活动时，向在场的每一位观众赠送一辆庞迪亚克新款轿车，共276辆，价值高达800万美元。这是一次别出心裁的销售策划，产生了与众不同的轰动效果。这次活动的策划者说：“要判断每一分钱营销经费到底对销售额起到了多大的作用很难。但是，我认为集中所有的营销经费攻打一点，肯定能够以最快的速度帮助庞迪亚克G6建立品牌知名度和回想度。”许多企业家善于把自己的力量集中于某一购买群体上。例如，拉·昆塔的汽车旅馆把目标集中在中等水平的商业旅行者身上，创造了新型低成本价格以满足这些旅行者的要求。斯堪的那维亚联合航空公司（SAS）在这方面做得很有特色。20世纪80年代，刚上任的首席执行官扬·卡尔松对公司的使命进行了重新定位，并决定集中发展整个欧洲航运产业中的一个特定市场部门——经理阶层。这样，SAS减少了对市场其他领域的注意力，诸如飞机租赁、经济舱位的提供、货运、旅游航班、低关税航运市场部门，等等。通过调整目标，SAS集中了力量，形成了自己获得成功的一系列经营特色，如陆上和空中的准时、安全、个性化和舒适。为了实现在陆地上提供舒适服务的目标， SAS开发了一系列项目，在一些欧洲和美洲城市的SAS宾馆就可以直接订座。另外，SAS拥有一支供租用的车队，由豪华轿车、直升机和普通小汽车组成，用于从市中心接送乘客到机场。在机场还备有适当装饰、供乘客使用的特殊房间。许多企业家善于把自己的力量集中于某一产品上。例如，佳能、理光公司集中力量于小型普通纸复印机上向施乐公司挑战。也有的企业家善于把自己的力量集中于某一销售渠道上。例如，在链锯业中，斯蒂尔公司专门通过提供服务的经销商来服务买方，以此成功对付了霍姆·赖特和麦克库罗奇公司。还有的企业家善于把自己的力量集中于某一特定市场上。例如，耐克公司在运动鞋上先集中力量占领部分高价市场，然后利用这部分市场的声誉向下扩展自己的产品系列，向阿迪达斯公司发起攻击。在现代商战中，有一种“掠夺性价格”的做法，与战争领域的集中兵力的做法非常相似，也可以说是商战中集中兵力的一种典型的做法。这种做法要求一些具有多样化经营能力的公司，凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，集中在单一业务领域实行低价竞争，取得竞争优势，击败竞争对手。这种低价竞争可以“低”到竞争对手的成本以下，而利用其他业务领域的利润对这一定价行动的损失进行交叉补偿，从而在这一时期挤垮竞争对手或迫使其退出此行业。商战专家们称这种极低的不计成本的价格为“掠夺性价格”。集中兵力，说起来容易，但做起来很难许多人都知道“集中兵力”，并且这四个字不难理解，但做起来却非常难。许多精通兵法的人，甚至许多身经百战的将军，却会犯不集中兵力的错误而招致失败。这是为什么？毛泽东回答了这个问题并说明问题的原因。他说：“集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就是在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。”（《中国革命战争的战略问题》）在现代商战中，我们经常会在战略目标上有所迷惑，以至于战略目标不明确、不集中而导致力量的分散。有的商战战略教程指出，同时朝几个方向发展可能具有一定诱惑力，也比较时髦，但是这样做将会有缺乏业务核心和分散精力的危险。因为将公司的精力集中在一个市场机会之上而没有取得市场竞争成功的公司很少，但是，想要追求的东西太多做得很差的公司却很多。要想对公司的管理者有一定的价值，公司的战略目标界定必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定公司的兴趣的真正所在。公司的战略目标界定必须具有足够的狭窄度，从而可以具体地确定公司的兴趣的真正所在。沃尔玛的一位老总对这个问题有深刻的认识，他说：单单一个人对荣耀的追求起不了什么大的作用。在沃尔玛，我们所做的每一件事情都可以产生这样的效果，即把我们所有人都团结起来为着一个共同的目标而努力。我们之所以在战略目标上有所迷惑，其中一个原因是我们对自己企业的经营性质定义过宽，这样就会模糊共同的经营主线，也无法集中自己的力量。有的战略教程指出：一个自称“交通运输的企业”，却找不到共同的经营主线。这类企业的经营范围越来越广泛，如市内交通、城市交通、空中运输、水上运输等。用户的范围广泛，如个人、家庭、企业、机关单位等。产品范围也相当广泛，如汽车、火车、轮船、飞机等。这种变量可以形成无数个组合，产生出无数条共同经营主线，使企业无法适从。在正确认识战略目标与集中兵力的关系的问题上，我们还要看到：集中兵力绝不能盲目地集中，而是有目标地集中。也就是说，用目标来引导集中。这是个战略问题。只有当目标明确之后，我们才能做到有效地集中，否则，这种集中不但无利，反而有害，将会产生背道而驰的结果。在现代商战中，我们有时摊子铺得过大、过宽，从而导致力量的分散。因此，商战专家们建议，企业应当将注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，集中力量夺取这一局部的优势。在剑桥大学的教程中将这个狭窄的部分称为“目标市场”。这部教程指出：采取集中兵力战略的企业，应当选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不要太多顾及其他。企业通过完善适合其目标市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。“目标市场”可以按照地域方面的独特性来界定，可以按照使用产品的专业化要求来界定，也可以按照只吸引小市场块的特殊产品属性来界定。有的商战专家认识到，一些企业没有很好运用集中兵力的战略，其罪魁祸首是成本均摊。在他们看来，这些企业虽然有部分成本直接归到特定客户的具体产品上，但所有剩下的成本都给均摊掉了，即平分到所有产品、所有客户头上。这种做法的后果是，产品的实际成本遭到扭曲，而企业也可能因此面临竞争的威胁。对此，他们建议需要采取的战略对策是：要根据不同的产品和客户群体对自己的成本进行分析。如果分摊成本确实有必要，那么就要尽量避免把成本分摊给快速增长且易受攻击的细分市场。根据不同细分市场的需要提供不同的服务，并相应制定不同的价格。避免成本均摊的错误。一些将领之所以在实际作战中不能很好地集中兵力，还有一个原因就是缺乏一种对关键目标和关键时刻的认识能力以及在这个目标和这个时刻使用自己掌握的最大兵力的魄力。正如克劳塞维茨所提醒的那样：“我们要阐明的准则是：一切用于某一战略目的的现有兵力应该同时使用，而且越是把一切兵力集中用于一次行动和一个时刻就越好。”（《战争论》删节本，第73页）就我们现代商战而言，上面这段话的启示就是：我们要想集中力量获得成功，就必须抓住关键的领域、关键的时刻、关键的环节，以一种超常精神将自己所能掌握的最大力量压上去。以1994年年底TCL大屏幕彩电抢滩北京为例。当时北京市场已有不下50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决定采用在短时间内集中投入力量的办法启动市场。尽管TCL人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出80万元，在北京展开了宣传攻势。与此同时，他们想方设法说服了第一批14家商场，以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”，让自己的彩电摆上寸土寸金的北京商场。与此同时，制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低2/3的价格，配以凌厉的广告攻势。结果，TCL在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元。TCL在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。我还想特别指出一点，我们之所以不能将兵力最大限度地集中起来，其中一个很大的原因就是“诱惑”，而这种“诱惑”在集中兵力问题的实际表现，就是将领们在关键的时候不善于或者说不会拒绝和放弃。在实际的商战中，有诱惑力的东西太多，很容易造成你的目标分散。要学会拒绝。什么都想要，什么都得不到。西南航空公司的克莱尔把四面出击到处铺摊子的做法称为“游击战”，认为它根本无法取得战略性的胜利。他主张集中力量，稳扎稳打，看准一个市场后就全力投入进去，直至彻底占领该市场。所以说，实现集中兵力，不仅要排除一切干扰因素，还要排除一切对局部有利但对全局不利的各种诱惑性很大的因素。真正的战略家，不仅善于获取，同时还必须善于拒绝和放弃，这样才能最大限度地集力于一点，并力于一向。正如孙子所说：“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争。”（《孙子兵法·九变》）集中兵力不能片面性和绝对化在集中兵力的问题上，毛泽东有一条十分重要的提示：“我们主张的集中兵力，是建立在保证对于战场作战的绝对或相对优势的原则上。”（《中国革命战争的战略问题》）结合毛泽东的战略实践和他的大量论述，我们从这句话中能够得到很多启示。我们集中兵力，并不是集中得越多越好，而要根据作战目的去集中。不同的作战目的要求不同的双方兵力对比的程度，从而要求指挥员集中不同规模的兵力。譬如说，我们的作战目的是牵制、击溃或者歼灭，其集中兵力的要求肯定是不同的。我们集中兵力，也存在一个合理的调配和使用资源的问题，这里面也有一个效费比的问题，绝不是集中得越多越好，超过了集中的限度，是一种资源的浪费，同时也造成了组织协同的困难。集中兵力的多少，还要根据战场的条件来确定，根据敌我双方军队对战场环境忍耐性来确定。毛泽东就指出，红军对艰苦的战场环境有很大的忍耐性，因此，在恶劣的战场环境中能够比国民党军集中更多的兵力，并且集中速度快，集中的时间长。我们要特别注意毛泽东在上面论述中所提到的“相对优势”这几个字。我们集中兵力必须要注意它的相对性，防止在这个问题上犯片面性和绝对化的错误。我们要考虑到敌我之间力量对比的相对性。力量对比是相对的。在双方力量对抗的过程中，力量的“专”与“分”，也是相对而言的。我“专”而敌不“分”，不能达到真正的“我专”；相反，“敌分”则“我专”，分散敌人的力量，也等于是集中了自己的力量，形成了对抗状态下的或局部的力量对比优势。因此，我们有时候使用一部分力量去调动对方、分散对方力量，表面上看起来我们没有将自己的力量最大限度地集中起来，实际上，我们将对方的力量分散，也就等于将我们的力量集中起来，这也就是集中了自己的兵力。我们要考虑到力量“分散”与“集中”之间的相对性。在实际的战略运作中，我们不可能也没有必要将力量始终地保持在一种“集中”状态之中。力量在平时要处在一种“散”的状态，这个“散”不是指松散和无备，而是处在一种“弛”、“隐”的状态，处在一种调整或休整的状态。只有在需要时，才迅速将力量聚集起来。力量的聚集是有目的、有方向和有条件的。力量不能够经常处在紧张的聚集状态。所以说，力量的聚集是暂时的。战略家的指导艺术在这时候表现在力量的“张”与“弛”的度的把握上。我们可以用《孙子兵法》中“势险节短”四个字来解释这个意思。我们要考虑到力量在各个方向和各个领域分配的相对性。毫无疑问，我们要将主要力量配置在主要方向。我们不能够什么都想要，什么都要去争取，或者什么都要去防备，正如中国古人所说，“无所不备，则无所不寡”。美国一位商战专家麦克内利在理解《孙子兵法》时说过这样一段话：“平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到‘世界水平’ 是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。”平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到“世界水平”是 在 浪费 资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一 个 地 方 强大。但是，善于集中兵力的将军总是会将一部分力量同时运用于次要方向。在他看来，这是必要的，这将迫使敌方分散自己的力量，造成我在主动方向的兵力的集中，次要方向的“分散的兵力”实际是对主要方向的“集中的兵力”的有力的配合。在现代商战中，这个问题集中反映在“多元化经营战略”认识和实施中。“多元化经营”存在着主要方向与次要方向的问题，存在着多个方向的资源配置问题。现在，“多元化经营”是一种潮流，它可以迅速扩大企业经营的规模，分散企业经营的风险，增加企业发展的机会，正如有些企业家所说，“东方不亮西方亮”。在这个问题上，我认为很多商战专家们的分析和提醒是很重要的。他们认为，多元化经营战略不一定都奏效。所谓“东方不亮西方亮”是有前提的。在国外，一些企业集团的确采取了多元化经营战略，他们这样做，一方面有雄厚的资金实力为基础，而且主导产业也已经发展到相当的规模以至受到反垄断制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营，因此，他们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。这些专家们指出：第一，不把鸡蛋放在一个篮子里，会导致一个手提多个篮子，并且要投资多买篮子，这并不保险和划算。第二，隔行如隔山，容易导致决策失误。第三，造成管理质量下降。购并行为特别是无关联多元化中的购并会使企业的分支机构迅速增多，管理链条加长，管理工作难度加大，而管理负荷过重将会导致管理质量下降，使无关联企业在兼并后无法获得规模经营的好处。集中力量要处理好多样性与专业性的关系，把握好这两者之间的相对性，避免盲目的产品或消费群的扩展。有商战专家分析指出，扩大规模能够降低成本，而产品扩展则会增加成本。产品扩展不仅会抵消规模效应，还会带来其他后果。任何公司都必须在多样性和专业性之间进行利益的权衡。我们要注意到这样一种现象：少数的顾客有时购买了绝大多数的产品；少数的产品往往构成了企业绝大部分的收入。这些产品和顾客的组合应当是我们业务的核心，也是我们分析问题的出发点。这就是我们强调的专业性，在集中兵力的问题上也称之为“专一性”。许多企业家看到，无论从成本效率还是从竞争优势的角度看，那些避免产品和顾客群扩展的专攻型竞争者都会受到青睐。与规模更大的更强有力的对手相比，规模相对较小的专业化竞争者经常能制定低价格，同时获得高利润。但是，我们总是集中于专业化的圈子里不出来，是不明智的，也不符合集中兵力的目的性要求，因为集中兵力的目的是获得优势，达成制胜的目的。因此，有商战专家指出，如果将专业化的成本优势地位转化为扩展的产品或顾客群的低成本，企业就会发现有利可图的新机会。不过要特别注意：千万不要将产品线或顾客群扩展到不可能取得任何竞争优势的细分市场。保持住核心业务在生产和营销过程中的“专一性”，除了那些维持正常运作所必需的成本之外，核心业务不应再有其他相关的成本负担。企业扩展产品线不能对核心业务造成损害。
Trade active:
买十个不如守一个！